Toimitusjohtaja, kollegat ja oma tiimi kertovat, mutta jokainen oman versionsa. Uuden myyntijohtajan tullessa taloon päätöksiä tehdään eniten, ja tieto niiden pohjaksi on hajallaan ja osin oletusten varassa. Tämä teksti kertoo, mihin tieto on hajonnut ja miten sen saa kerättyä ennen ensimmäisiä päätöksiä.
Vaihdoksessa tieto on hajallaan
Myyntijohtajan vaihtuessa tieto myynnin toiminnasta on jakautunut eri puolille organisaatiota. Edeltäjä on vienyt mukanaan hiljaisen tiedon siitä, mitä on sovittu, luvattu ja jätetty tekemättä. Toimitusjohtajalla on yleensä selkeä kuva siitä, mitä on päätetty, muttei tietoa siitä, kuinka hyvin asiat ovat tosiasiallisesti jalkautuneet operatiiviseen myyntiin. Esihenkilöillä, myyjillä ja markkinoinnilla on kuva siitä, mitä päätöksistä toteutuu arjessa. Nämä kuvat eroavat toisistaan, ja ero saattaa olla suurin siellä, missä johto uskoo asioiden olevan kunnossa.
Uusi johtaja näkee eron kyllä. Kysymys on ajasta eli siitä, milloin hän saa tilanteesta tosiasiallisen kuvan, ja mitä sitä ennen on ehditty päättää.
Tavoite on yleensä kirjattu, lähtötilanne harvoin
Toimitusjohtajan näkökulmasta vaihdos on vastuunsiirto. Uudelle johtajalle siirtyy tehtävän lisäksi vastuu tuloksesta ja siihen liittyvät odotukset. Samalla siirtyvät edeltäjän tekemät sitoumukset, joista uusi johtaja päättää itse, mitkä pidetään ja mitkä neuvotellaan uudelleen. Toimitusjohtaja tietää, mitä edelliseltä johtajalta odotettiin ja mitä siitä toteutui. Myös tavoitteet on yleensä kirjattu: mitä uudelta odotetaan ja millä mittarilla sitä katsotaan. Tavoite ei kuitenkaan vielä kerro keinoja, joilla siihen päästään.
Michael Watkins, joka on tutkinut johtajien siirtymiä pitkään, pitää odotuskeskustelua uuden johtajan tärkeimpänä keskusteluna oman esihenkilönsä kanssa: mitä odotetaan, missä ajassa ja millä mittareilla. Watkinsin mukaan lähtötilanteet eroavat toisistaan niin paljon, ettei sama toimintatapa sovi kaikkiin tilanteisiin. Myynnissä, joka ei tee tulostaan, ensimmäiset sata päivää menevät perustan korjaamiseen ja nopeisiin päätöksiin. Toimivassa myyntiorganisaatiossa sama aika menee sen oppimiseen, mitä tarvitsee säilyttää. Eri skenaario, sama tehtävänkuva, mutta erilaiset sata päivää. Siksi lähtötilanne kannattaa selvittää mahdollisimman tarkasti, ennen kuin johtaja alkaa toimia.
Uusi johtaja kuulee valikoidun version
Uusi myyntijohtaja muodostaa ensimmäisen kuvansa muutamassa viikossa. Taustalla on sekä rekrytointiprosessissa saatu tieto että aloittaessa saatu lisätieto kollegoilta ja myyntiorganisaatiolta. Tiimiltään hän kuulee sen, mitä uudelle esihenkilölle halutaan kertoa. Se on valikoitu versio, ei ihmisten pahantahtoisuuden vuoksi, vaan koska ihmiset ovat varovaisia uuden esihenkilön kanssa. Esihenkilön vaihtuessa roolit ja odotukset ovat hetken epäselviä kaikilla: organisaatio ei tiedä, mitä uusi johtaja arvostaa, ja johtaja ei tiedä, mitä myyjiltä on aiemmin odotettu ja miten heitä on johdettu. Siinä tilanteessa kerrotaan mieluummin vähemmän kuin enemmän.
Esihenkilöt, myyjät ja markkinointi kuvaavat saman myynnin kukin omasta kulmastaan, eikä kukaan kysy heiltä samoja asioita samalla tavalla. Myyntiorganisaatiolta saatu kuva perustuu osittain tuntumaan. Esimerkiksi myyntiputken vaiheen ehtona on monessa yrityksessä myyjän arvio, ei asiakkaan teko, ja silloin putki kertoo enemmän myyjien optimismista kuin kaupoista.
Henkilöriski on suurin juuri vaihdoksen aikana
Parhaiten toimivat käytännöt voivat olla yksittäisten ihmisten varassa ja hiljaisena tietona. Avainasiakkaan suhde, hinnoittelun poikkeukset tai tarjousten laatu voi olla yhden myyjän tai esihenkilön hallussa. Pahimmillaan juuri se ihminen miettii lähtöä, kun esihenkilö vaihtuu.
Myyjän lähdön kustannuksista on myös tutkittua tietoa. Shi, Sridhar, Grewal ja Lilien tutkivat vuonna 2017 yhden yritysasiakkaita palvelevan yhdysvaltalaisyrityksen aineistolla, mitä asiakkuuksille tapahtuu myyjän lähdön jälkeen. Tällaisessa tilanteessa asiakkuudet siirtyivät parhaiten talon omille myyjille. Ulkopuolelta rekrytoidut onnistuivat siirrossa heikommin, eivätkä huippumyyjätkään onnistuneet keskimääräisiä paremmin. Todennäköinen selitys on arkinen: talon oma myyjä tuntee yrityksen tavan toimia, tuotteet ja asiakkaalle annetut lupaukset, ja asiakas tuntee talon. Ulkopuolelta tullut aloittaa molemmat tyhjästä. Huippumyyjän tulos taas on osittain hänen omia suhteitaan, jotka eivät siirry sillä, että asiakkaalle nimetään uusi myyjä. Tulos ei siis kulje ihmisen mukana sellaisenaan, vaan se syntyy ihmisen ja organisaation käytäntöjen yhteisvaikutuksesta. Yhden yrityksen aineisto ei kerro suuruusluokkaa, mutta mekanismi pätee laajemmin: asiakkuus pysyy, kun talon tapa toimia on asiakkaalle tuttu ja tieto asiakkaasta on muillakin kuin lähtijällä.
Uudelle johtajalle ensimmäinen kysymys ei siis ole, ketkä ovat parhaat myyjät, vaan mitkä toimivista käytännöistä ovat yksittäisten ihmisten varassa.
Riski ei ole arvostelukyvyssä vaan ajassa
Ensimmäiset isot päätökset tulevat pöydälle ennen kuin myyntijohtajan kokonaiskuva on valmis: seuraavan vuoden budjetti, palkkiomalli, avoimet rekrytoinnit sekä suurimpien asiakkaiden sopimukset. Jokainen niistä tehdään joko kerätyn tiedon tai ensimmäisten viikkojen vaikutelman varassa.
Myynnin esihenkilöt ovat ratkaisevassa roolissa, koska uusi johtaja johtaa heidän kauttaan. Heidän taitonsa valmentaa myyjiä ratkaisee, jalkautuvatko oikeat asiat myyjien toimintaan. Uuden johtajan on hyvä tietää esihenkilöidensä taso, ennen kuin hän lisää tai muuttaa heidän tekemistään. Sama koskee markkinoinnin ja myynnin rajapintaa: vaihdos on se hetki, jolloin liidin määritelmä ja luovutus markkinoinnilta myynnille sovitaan uudelleen tai jäävät sopimatta.
Miten uusi myyntijohtaja saa tarvitsemansa tiedon ennen ensimmäisiä päätöksiä?
Mitä mitattu lähtötaso tuo myyntijohtajan aloitukseen
Olemme kehittäneet tähän ongelmaan vastauksena RevenueDD-palvelun. Yksi sen käyttökohteista on mitata myyntiorganisaation tilanne myyntijohtajan vaihtuessa. Tiedot kerätään tarvittaessa kaikilta myynnin tasoilta ja markkinoinnista. Tulokset analysoidaan yhtenä kokonaisuutena ja käydään läpi uuden johtajan ja toimitusjohtajan kanssa, tarvittaessa jo ennen kuin uusi johtaja on aloittanut. Mitattu lähtötaso ei kuitenkaan korvaa toimitusjohtajan tavoiteasetantaa eikä uuden johtajan perehdytystä. Se täydentää niitä kolmella asialla, joita keskustelut eivät anna:
- Mitataan samat käytännöt jokaiselta tasolta. Johto kertoo, mitä on päätetty. Esihenkilöt, myyjät ja markkinointi kertovat, mitä siitä näkyy heidän omassa työssään. Jokainen taso vastaa omasta kulmastaan, ja vastaukset asetetaan samalle asteikolle. Ero johdon kuvan ja arjen välillä näkyy osa-alueittain, eikä se ole yhden henkilön kertoman varassa.
- Toimivat käytännöt, jotka ovat yksittäisten ihmisten varassa. Mittaus erottaa käytännön, joka toimii organisaation tapana, käytännöstä, joka toimii vain tiettyjen ihmisten kautta. Tulos kertoo käytännöistä, ei ihmisistä.
- Yhteinen lähtötaso päätöksille. Toimitusjohtajan odotukset ja mitattu tilanne ovat samalla sivulla, joten uusi johtaja ja toimitusjohtaja puhuvat samasta myynnistä samoilla sanoilla. Mittaus voidaan myöhemmin uusia, jolloin muutos todennetaan eikä oleteta.
Kaikki kolme ovat tietoa, jonka uusi johtaja saisi muuten vasta kuukausien kuluessa, ja silloin osa liiketoiminnan päätöksistä on jo tehty.
RevenueDD keskittyy siihen, mihin uusi johtaja voi vaikuttaa
RevenueDD ei mittaa markkinaa. Kysyntään uusi johtaja ei voi vaikuttaa ensimmäisten sadan päivän aikana, eikä heikkoon kysyntään ole lääkettä myynnin käytännöissä. Mittaus erottaa sen sijaan, mikä osa tuloksesta syntyy omasta tekemisestä ja mikä markkinasta. Heikko kvartaali ei silloin johda vääriin korjauksiin, eikä hyvä kvartaali peitä puutteita.
Ihmisiä ei arvioida, ja haastattelut ovat luottamuksellisia. Ihmiset kertovat arjesta suoraan vain, kun vastaus ei ole arvio heistä itsestään. Luottamuksellisuus on se, mikä tekee tuloksesta käyttökelpoisen. Uusi johtaja näkee, mitkä käytännöt pysyvät, vaikka ihmiset vaihtuvat. Niiden varaan kannattaa rakentaa. Yksittäisille ihmisille annetut lupaukset eivät kuulu haastatteluihin; ne käydään läpi toimitusjohtajan ja HR:n kanssa, ja kahdenkeskiset asiat pysyvät kahdenkeskisinä.
Ajoitus ratkaisee hyödyn. Paras hetki uuden myyntijohtajan tilannekuvalle on ennen kuin uusi johtaja aloittaa, ja viimeistään ensimmäisten kuukausien aikana, jolloin tulos ehtii tukea mahdollisimman monta päätöstä. Puoli vuotta tehtävässä ollut johtaja on jo luonut tilannekuvan ja tehnyt ensimmäiset merkittävät päätöksensä. Silloin RevenueDD-mittaus palvelee myynnin kehittämistä, ja siitä lisää muissa kirjoituksissa.
Lopuksi
Uuden myyntijohtajan saapuminen taloon on hetki, jolloin päätöksiä tehdään eniten ja tieto niiden pohjaksi on hajallaan ja osin oletusten varassa. Mitattu kuva myynnin tilanteesta ennen ensimmäisiä päätöksiä antaa uudelle johtajalle ja toimitusjohtajalle yhteisen pohjan tehdä ne yrityksen tavoitteiden mukaisesti.
Onko teillä myyntijohtaja juuri vaihtunut tai vaihdos tulossa? Käyn mielelläni läpi teidän tilannekuvanne, ja katsotaan yhdessä, miten RevenueDD tai RevenueOpsin muut palvelut soveltuvat tilanteeseen. Keskustelu ja alkutapaaminen eivät sido teitä mihinkään.
Lähteet
- Watkins, M. D. (2013). The First 90 Days, Updated and Expanded: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter. Harvard Business Review Press. ISBN 978-1-4221-8861-3.
- Shi, H., Sridhar, S., Grewal, R. & Lilien, G. (2017). Sales representative departures and customer reassignment strategies in business-to-business markets. Journal of Marketing 81(2). doi.org/10.1509/jm.15.0358
Kirjoittaja
Janne Hautajoki
Revenue Architect // Myynnin johtaminen ja arvomyynti
